Doanh nhân Lê Viết Hải tư duy và tầm nhìn: Văn hóa Kinh doanh Việt Nam & Tư duy hội nhập kinh tế toàn cầu

1.Văn hóa tổ chức

Văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá tổ chức đã trở thành chủ đề thảo luận được các nhà quản lí, cố vấn, và viện sĩ ưa chuộng. Cụm từ văn hóa tổ chức xuất hiện trong ngôn ngữ văn chương Anh đầu tiên năm 1960, khi đề cập đến mối quan hệ các tổ chức làm phát sinh ra các loại văn hóa và văn hoá tổ chức trở thành đồng nghĩa với khí hậu tổ chức. Và, cụm từ tương tự Văn hoá doanh nghiệp đã ra đời sau đó và vào cuối những năm 1970 nó đã trở nên phổ biến sau khi cuốn sách cùng tên được viết bởi Terrence Deal và Allan Kennedy xuất bản tại Mỹ vào năm 1982. Cụm từ này trở thành cách nói thông dụng từ sau sự thành công của quyển sách Tìm kiếm sự xuất sắc do 2 thành viên trong nhóm McKinsey, Khoa Kinh tế của Trường Đại học Harvard, Thomas Peters và Robert Waterman xuất bản vào cùng năm đó. Từ đó trở đi, một lượng lớn các tác phẩm trong nhiều ngôn ngữ khác nhau được phát triển dựa trên chủ đề này. Theo Peters và Waterman (1982), tính chất thống trị và liên kết của văn hoá đã được chứng minh là nhân tố tiên quyết với thành công của một công ty, không có bất cứ ngoại lệ nào. Nền văn hoá càng phát triển mạnh thì ảnh hưởng trực tiếp của nó lên thị trường càng lớn, và nhân viên công ty ít cần đến những hướng dẫn chính sách, sơ đồ tổ chức hay các quy trình và quy tắc chi tiết. Nhờ vào hàng loạt giá trị mang tính chỉ dẫn rõ ràng, nhân viên biết mình phải làm gì trong hầu hết mọi tình huống xảy ra.

Có thể nói, văn hoá tổ chức hay văn hoá doanh nghiệp cũng như cơ cấu, chiến lược hay kiểm soát tổ chức trở thành xu hướng trong một khoảng thời gian. Trong bài viết Văn hóa doanh nghiệp – sự sống còn của công ty, tác giả Đinh Việt Hòa (2011) đã đề cập, cũng như văn hoá được định nghĩa chung là “tập hợp các hoạt động tư duy, hành động nhằm phân biệt một nhóm hoặc lớp người này với nhóm hoặc lớp người khác.” Do đó, chúng ta cũng có thể định nghĩa văn hoá tổ chức là “tập hợp các hoạt động tư duy và hành động nhằm phân biệt các thành viên của một tổ chức này so với tổ chức khác.” Tuy nhiên, văn hoá tổ chức không chỉ tồn tại trong suy nghĩ của các thành viên tổ chức, mà còn trong những người gián tiếp liên quan, bao gồm mọi cá nhân có liên hệ với tổ chức đó (như khách hàng, nhà cung cấp, tổ chức lao động, láng giềng, chính quyền và báo chí).

Hơn nữa, một vấn đề phải được hiểu rằng, Văn hóa doanh nghiệp không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi. Tức là có một sự giao thoa về văn hoá. Ví dụ, trong công ty thường xuyên có những người đến, rồi có những người đi, trong số những người đến và đi ấy có cả những người nắm những vai trò rất quan trọng của tổ chức. Những người đi, nếu họ là những người trong ban lãnh đạo - những người có tầm ảnh hưởng lớn, thì sự ra đi của họ sẽ là một sự mất mát lớn về khí thế cũng như sự thúc đẩy cho Văn hóa doanh nghiệp, công ty có thể bị xáo trộn. Còn những người đến, họ cũng mang theo những giá trị, văn hoá mang đặc thù cá nhân của họ. Cũng có những yếu tố tích cực theo cách thức của công ty, song nó cũng có những mảng mang tính chất tiêu cực. Dù vậy, bất kể có những người đến và đi, nếu một công ty có một Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, thì sự thay đổi đó không bị ảnh hưởng nhiều, nhưng nếu công ty đó yếu về mảng này, thì thực sự nó sẽ bị ảnh hưởng rất lớn. Có thể nó mang đến sự ảnh hưởng tốt, cũng như những ảnh hưởng xấu.

2.Vai trò của văn hóa tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn. Theo những nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ thì những công ty tuân thủ và thực hiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên 200%, và có nhiều doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty General Electric (GE), Southwest Airline, ConAgra, IBM, FPT, Mai Linh…

Một công ty có một môi trường văn hóa luôn luôn chứa đựng:

-          Một tầm nhìn rõ ràng

-          Một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể

-          Kiện định trong mục tiêu

-          Mạnh mẽ trong lãnh đạo

-          Tuyển những người tài giỏi

-          Tự do trong hợp tác

-          Quyền lực được chia sẻ

-          Mục tiêu là khách hàng

-          Ý tưởng được xem xét

-          Cải tiến được ủng hộ

-          Thành công được ghi nhận…

Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE, thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, Southwest Airlines thì phát triển mảng mục tiêu khách hàng, còn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)… song tất cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định thực hiện những nhiệm vụ trên.

2.1.Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R. Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành.” Hay nói một cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia. Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines. Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên. Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.

2.2.Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian.

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh. Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết. 

Để dẫn chứng cho văn hoá này, chúng ta có thể xem xét trường hợp Lee Iacocca và nhân viên công ty xe hơi Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Hay trường hợp ông Hồ Chương, tổng giám đốc tập đoàn Mai Linh. Bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế và những sai lầm trong điều hành từ ban lãnh đạo. Bằng năng lực điều hành của mình, ông đã kiên quyết, miệt mài thực hiện tái cấu trúc công ty, tập trung đầu tư vào mảng kinh doanh mũi nhọn, sẵn sàng cắt bỏ những luồng đầu tư không phải là điểm mạnh và trên hết ông là sự tận tụy, hết mình vì công ty. Bằng năng lực của mình, sự hy sinh của bản thân, tất cả vì sự sống còn của công ty, vì sự bình an của mọi người, những nhà lãnh đạo đã làm tất cả. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.

2.3.Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng

Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành.

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp.

3.Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiêp

Phân tích về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng, điều mà tất cả những nhà quản lý doanh nghiệp cũng như những nhà nghiên cứu về văn hóa đều muốn đi tìm sự khác biệt và tất cả đều khẳng định rằng sự khác biệt về văn hoá có thể được chứng minh bằng nhiều cách khác nhau. Trong số nhiều thuật ngữ được sử dụng để mô tả các biểu hiện văn hoá, theo nhà văn hóa học Geert Hofstete, có 4 thuật ngữ sau có khả năng bao phủ gần như toàn bộ khái niệm này, đó là biểu tượng, hình mẫu, lễ nghi và chuẩn mực. Theo ông, những thuật ngữ này được hình tượng hoá như các lớp của vỏ một củ hành, trong đó “biểu tượng” là biểu hiện hời hợt nhất và “chuẩn mực” là biểu hiện sâu sắc nhất của văn hoá, còn “hình mẫu” và “lễ nghi” nằm ở giữa.  

3.1.Biểu tượng

Trong phạm trù văn hóa tổ chức, Biểu tượng là từ ngữ, điệu bộ, tranh ảnh, logo hoặc các sự vật mang một ý nghĩa cụ thể được công nhận bởi những người có chung nền văn hoá.  Lớp này bao gồm hệ thống từ ngữ trong một ngôn ngữ hay biệt ngữ, cũng như quần áo, kiểu tóc, cờ, màu sắc và các tài sản của tổ chức. Những biểu tượng mới dễ dàng phát triển, trong khi những biểu tượng cũ thì dần mất đi. Biểu tượng của một nhóm văn hoá thường xuyên được các nhóm văn hoá khác sao chép và không mang tính bền vững. Đây là lí do tại sao biểu tượng được đặt ở lớp vỏ ngoài trong các lớp về văn hóa. 

Chính vì vậy, ngày nay đã có rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra lớp văn hóa này không phải là cốt lõi của văn hóa tổ chức, nên họ dễ dàng thay đổi một số trong phạm trù lớp biểu tượng, thậm chí có công ty thay đổi hẳn logo hoặc màu sắc của công ty. Họ có thể nhận thấy logo hoặc khẩu hiệu của mình trong triết lý kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh mới, họ có thể thay đổi hẳn logo hoặc khẩu hiệu (theo hình 2) mà không làm ảnh hưởng tới kết quả phát triển của công ty.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, số những lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra vai trò của biểu tượng không phải là yếu tố cốt lõi vẫn còn rất nhiều và họ thường có tư duy đã xây dựng văn hóa, phải được xây dựng từ khẩu hiệu, logo, màu sắc... Trong các lớp giảng về lãnh đạo doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành, tôi thường làm những khảo sát nhanh bằng cách đưa ra các tiêu chí xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì vẫn còn tới 78% những người được hỏi đề cập tới việc xác định qua logo, khẩu hiệu và chỉ có 28% cho rằng, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là logo, khẩu hiệu…

3.2.Hình mẫu

Hình mẫu là những con người còn sống hoặc đã qua đời, có thật hay chỉ có trong tưởng tượng, sở hữu những nét tính cách được đánh giá cao trong văn hoá tổ chức này, từ đó họ được coi như những tấm gương về hành vi để mọi người trong tổ chức học tập, noi gương. Hình mẫu quan trọng cho văn hóa tổ chức, đặc biệt trong thời đại của vô tuyến truyền hình bùng nổ như ngày nay, qua hình mẫu có thể định hướng ước mơ, thái độ của các thành viên trong tổ chức nhằm tạo ra các kết quả tích cực. Theo khảo sát của nhóm Đinh, Hòa V. và cộng sự (2013) đã khảo sát 450 lãnh đạo doanh nghiệp thông qua các lớp học CEO tại địa bàn Hà Nội, thì phần lớn (63% những người được hỏi đã đề cập) những doanh nghiệp này đã có những chương trình tôn vinh những tấm gương lao động, có nhiều cống hiến cho doanh nghiệp mình. Họ cho rằng, thông qua những buổi tôn vinh những cá nhân, tập thể lao động xuất sắc, có nhiều công hiến cho tổ chức đã mang đến cho nhiều động lực cho chính những người được tôn vinh và cho những người chưa được tôn vinh. Tuy nhiên, vẫn còn khá nhiều công ty chưa có chương trình gì hoặc không tập trung xây dựng văn hóa của tổ chức mình thông qua những tấm gương lao động của doanh nghiệp mình. Rất nhiều người trong số họ cho rằng, việc tôn vinh những người trong tổ chức chỉ mang tính hình thức. Thậm chí nhiều doanh nghiệp đã lấy việc tôn vinh thành tích chỉ để chia phần thưởng cho nhóm lãnh đạo và thực chất các hoạt động như “chiến sĩ thi đua” đã trở thành ngày của “sĩ quan thi đua.”

3.3.Lễ nghi

Lễ nghi là các hoạt động tập thể trong tổ chức, không cần thiết để đạt mục đích trong thực tế, nhưng trong một nền văn hoá, nó được coi là yếu tố xã hội thiết yếu. Do vậy, lễ nghi được thực hiện vì lợi ích của chính chúng. Cách thức chào hỏi và thể hiện sự cung kính với người khác, những nghi lễ tôn giáo, tín ngưỡng được tổ chức giữ gìn và sinh hoạt là một ví dụ về lễ nghi. Những buổi họp được tổ chức một cách trang trọng để tăng cường tình đoàn kết trong một tập thể, hoặc giúp những người lãnh đạo bảo vệ quyền lợi của họ. Hơn nữa, lễ nghi cũng có thể bao gồm những bài diễn thuyết thông qua văn phong, ngôn ngữ được sử dụng trong các văn bản nói hoặc viết, trong hoạt động giao tiếp hằng ngày trong tổ chức nhằm mục đích truyền đạt tư tưởng của lãnh đạo.

Như vậy, tất cả ba yếu tố trên đây theo Geert đều nằm trong phạm vi thực tiễn. Hay nói cách khác, nó chỉ là những biểu hiện bên ngoài. Tuy nhiên, ý nghĩa văn hoá của chúng là vô hình và chỉ xuất hiện trong cách hiểu những thực tiễn này của người trong cuộc.

Vậy hạt nhân của văn hoá được hình thành từ đâu?

3.4.Chuẩn mực

Chuẩn mực là xu hướng chung ưu ái những trạng thái nhất định của một sự việc hơn những trạng thái khác. Chuẩn mực là cảm xúc với một mũi tên đi kèm để chỉ bên dương hay bên âm. Chúng liên quan đến những cặp trạng thái sau:

Xấu xa và tốt đẹp;

Bẩn thỉu và sạch sẽ;

Nguy hiểm và an toàn;

Cấm đoán và chấp thuận;

Lịch sự và khiếm nhã;

Đạo đức và đồi bại;

Xấu và đẹp;

Giả tạo và tự nhiên;

Khác thường và bình thường;

Nghịch lí và hợp lí;

Phi lí và duy lí.

Chuẩn mực được chúng ta tiếp thu vào giai đoạn đầu của một tổ chức. Các giá trị của chuẩn mực thường được sinh ra từ chính sứ mệnh của công ty, hay nói cách khác, những giá của chuẩn mực được bắt nguồn từ việc tìm hiểu, phân tích những mục đích cốt lõi – lý do của một tổ chức tồn tại. Một mục đích có hiệu quả phản ánh động cơ lý tưởng của mọi người để làm công việc của công ty.  Trong cách phân tích các giá trị của công ty, không đơn thuần chỉ phân tích, mô tả đầu ra của tổ chức, khách hàng mục tiêu, mà vượt trên hết, nó nắm bắt được linh hồn của tổ chức. Mục đích của một công ty xác định các đặc điểm lâu dài của một tổ chức, một đặc tính nhất quán vượt qua sản phẩm hay chu kì sống của thị trường, đột phá công nghệ, sự quản lý tạm thời và cá nhân các nhà lãnh đạo. Mục đích của công ty thường gắn kết chặt chẽ với tư tưởng cốt lõi của người sáng lập ra công ty và ban lãnh đạo. Trên thực tế, sự đóng góp lâu dài và quan trọng của những người xây dựng nên tầm nhìn công ty là hệ tư tưởng cốt lõi.

Như đã trình bày ở trên, các giá trị về chuẩn mực thường gắn liền với chính vai trò của nhà lãnh đạo của tổ chức, bởi lẽ, ngay từ khi nhà lãnh đạo đó sinh ra đã không được trang bị đầy đủ để sinh tồn và trong quá trình phát triển, nhà lãnh đạo đó đã có từ 10 tới 20 năm để lĩnh hội từ thế giới xung quanh, đây là khoảng thời gian mà những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói riêng và chúng ta nói chung có thể vô thức tiếp thu nhanh chóng một lượng lớn thông tin cần thiết và phong phú từ môi trường. Những thông tin này bao gồm các biểu tượng (như ngôn ngữ), hình mẫu (như cha mẹ chúng ta) hay lễ nghi và quan trọng hơn cả là các chuẩn mực cơ bản. Cuối giai đoạn này, chúng ta dần chuyển sang một phương thức học hỏi khác, có ý thức hơn và tập trung chủ yếu vào những thực tiễn mới. 

Như vậy, trong khuôn khổ của một bài viết có hạn, khi đề cập đến một vấn đề mang tính chất vĩ mô này, tất nhiên, hơn ai hết, cần phải bổ xung nhiều ý kiến từ chính những người đang trực tiếp xây dựng, điều hành và phát triển sự nghiệp của mình. Mỗi một doanh nghiệp sẽ tạo nên những giá trị biểu tượng khác nhau, đưa ra được những tấm gương có đủ đức lẫn tài nhằm, biết biểu dương sức mạnh tập thể, mọi người được tôn trọng và đặc biệt họ tạo ra sự khác biệt. Và, một khi mỗi doanh nghiệp tự khẳng định được con đường phát triển riêng cho mình, chính là, họ đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Một khi các doanh nghiệp tự khẳng định được mình, sẽ là nguồn cổ vũ cho lớp lớp doanh nghiệp mới được thành lập, góp phần đưa công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước sớm được hoàn thành. Đất nước muốn công nghiệp hóa, hiện đại hóa cần phải có doanh nghiệp hóa. 

 

TS. Đinh Việt Hòa 

Tài liệu tham khảo

1.Benoit Leleux and Dinos Constantinou (2007), From Microfinance to Small Business Finance, Palgrave Macmillan.

2.Benyamin B.Lichtenstein, Kevin J. Dooley, and G.T. Lumpkin, “Measuring Emergence in the Dynamics of New Venture Creation,” Journal of Business Venturing 21. Số 2 (2006).

3.Đinh Việt Hòa (2012, 2014), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh, trái tim của một doanh nhân, NXB ĐHQGHN

4.Đinh Việt Hòa (2013), Phát triển thêm nhiều doanh nghiệp để công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Tạp chí Lý luận chính trị (số 2).

5.Lanny Herron and Harry J. Sapienza (1992), “The Entrepreneur and the Initiation of New Venture Launch Activities,” Entrepreneurship Theory and Practice.

6.Vũ Phong (2007), “Thay vì đi xin việc, hãy tự tạo việc cho mình”, Báo Điện tử VietNamNet.

7.Walters (2001), Big Vision, Small Business, Ivy Sea Publishing, San Francisco.